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和製エージェントのマッチング手法

企業の経営ステージと人材のベストマッチング

企業の経営プロセス

企業の経営プロセス、いわゆるマネジメントスタイルには3タイプあると言われています。(図1 企業の経営プロセス参照)

トップダウン型

欧米の企業によく見られるスタイルです。
会社のトップに君臨する経営者が司令官のような存在となり、すべての指示を出してビジネスをコントロールします。
このような企業では、経営者(マネジメント層)は、自分にとって扱いやすい平均化された社員を好み、そうではない社員を排除する傾向があります。
いわゆる「父性文化」に立脚し、社員に対して明確な責任範囲を規定して効率重視の労働姿勢を求めます。社長はワンマン社長である傾向が多いと言えるでしょう。

ミドル・アップダウン型

日本企業に多くみられるスタイルです。経営者は長い勤続経験によって自社の企業文化やOSが体にしみこんでいる人物であり、実績と人望、リーダーシップが認められて内部昇格したケースが多くみられます。
ここでは「母性文化」がより所になる場合が多く、集団主義=場の倫理をベースに社員に対しては人間関係を重視した労働姿勢を求め、複合的な判断基準、時には人間関係を軸とした判断も行われます。
明確な役割分担を設定せずにあえてあいまいにすることで社員に創意工夫を促し、より高い次元のレベルに誘導する経営システムとも言えます。
経営者がヴィジョンや夢を描き、ミドル層やマネジメント層がそれに基づいた具体的なコンセプトを作り出す役割を担います。

ボトムアップ型

社内ベンチャーに代表される起業家精神が旺盛な人物が会社を牽引するケースです。
独自性が高く、実務層である現場社員の裁量権が大きいことが特徴ですが、それゆえ現場の社員が優秀でなれば機能しないマネジメントスタイルです。

図1 企業の経営プロセス

図1 企業の経営プロセス

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企業の経営ステージと求められる人材

同じ企業でも人間の人生と同じように、山や谷があります。
企業が現在との経営ステージにあるかによって、求められる人材、マッチする人材も変わってきます。
我々は4つのステージに分類して企業を見ております。(図2 企業の経営ステージ参照)

① 創業拡大期

創業からしばらくの間は業績も右肩上がりになりやすい時期です。強烈な事業推進力をもって、環境の変化に敏感(イノベーションの連続)であることが、事業拡大・成長へと繋がります。
この経営ステージで評価される人材は、実行力・戦略的思考力を持った人材です。
様々なビジネスプランを描き、それに具体的な資源を最適配分しながら、一人何役もこなして動ける人材が求められます。
イノベーションの連続により、古くなったもの・不要なものを切断・脱皮しながら拡大成長を続けていきます。

② 安定期

業績の伸びが落ち着き、急激な拡大はないものの、現状維持もしくは堅調に上昇を続ける時期です。
この経営ステージで評価される人材は、人間関係構築力の資質を持った人材です。
既に構築されたやるべきことをスムースに運用推進することが求められます。
守りのフェーズになりやすいため、周囲を見ながら行動できる人材が評価されやすく、人事評価は加点方式よりも減点方式が強まります。

③ 最上志向期

安定期の出来上がった体制への影響力を維持しつつ、新たな価値ある事業を創造し、飛躍する時期です。
この経営ステージでは、安定期で評価される人間関係構築力に加えて、新たな事業を牽引できるような影響力を持った人材が活躍します。創業拡大期や衰退期での革新的な実行力とは区別され、周囲を見ながら巻き込んでいけるようなバランス感覚を持った人材が求められると言えます

④ 衰退・変革(再生)期

業績が下がり始め、イノベーションが求められるタイミングです。そのまま何も手を打たずにいると倒産に追い込まれてしまう時期といえます。
このステージで評価される人材は①の創業拡大期でも求められるような実行力・戦略的思考力を持った人材です。
衰退・変革期ではこれに加え、いままで(安定期)のこだわりを捨てる勇気、切断力も求められます。
問題を特定し、どこから変えていくか、と同時にイノベーションを行い、組織の抜本的な改革を実施すれば、浮上し再度持ち直すことができるでしょう

図2 企業の経営ステージ

図2 企業の経営ステージ

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